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Un texte de réflexion de Jean-Louis Denis, Nancy Côté et Catherine Régis : Leadership en contexte de pandémie : quelles leçons tirées pour les soins et les services en première ligne ?

21 Sep 2020

Ce texte fait partie d’une série de réflexions sur la première ligne en contexte de pandémie du Réseau-1 Québec. Article publié originalement le 2 septembre 2020 

Jean-Louis Denis, professeur titulaire et Chaire de recherche du Canada, École de santé publique de l’Université de Montréal, Nancy Côté, professeure adjointe et chercheure-boursière FRQS, Département de sociologie et chercheure au centre Vitam, Université Laval et Catherine Régis, professeure titulaire et Chaire de recherche du Canada, Faculté de droit de l’Université de Montréal. Les professeurs Denis et Régis sont co-fondateurs du Hub santé – politique, organisations et droit (H-POD).

Depuis mars, la vie quotidienne des citoyen.es du Québec a été bouleversée par une crise sanitaire majeure. Pour plusieurs, le point de presse tenu régulièrement par les leaders politiques est un passage obligé pour mieux comprendre les orientations gouvernementales et leurs implications. La pandémie actuelle est une occasion unique pour apprendre sur l’exercice du leadership en contexte de crise et pour réfléchir au rôle que peuvent jouer les leaders en première ligne de même qu’aux ressources nécessaires pour faire face à cette crise. Voyons les enseignements que nous pouvons en tirer pour se préparer aux crises à venir.

À ce titre, la première ligne a un rôle clef à jouer, mais certaines conditions s’avèrent nécessaires pour qu’elle soit en mesure d’exercer pleinement ce rôle.

Les données récentes publiées sur le site de Santé-Montréal (santemontreal.qc.ca/population/coronavirus-covid-19/situation-du-coronavirus-covid-19-a-montreal/point-sante/) révèlent l’existence d’inégalités devant la pandémie, notamment entre les hommes et les femmes et chez les populations racisées. De longue date, il est bien connu que la santé ne se résume pas à une question d’accessibilité à des soins et à des services; elle est intimement liée aux conditions de vie donnant plus ou moins accès à un capital économique, social ou culturel permettant de tirer parti des ressources de l’environnement (par exemple l’éducation, un réseau social, des ressources financières, etc.), ce qui permet aux individus de se développer et d’être en santé. Si la santé publique peut sonner l’alerte quant à l’importance de s’attarder aux conditions de vie des individus, elle doit néanmoins s’appuyer sur un réseau de soins primaires solide pour pouvoir agir sur celles-ci. Les soins et les services de première ligne ne sont à l’évidence qu’une partie de la réponse possible, mais ils jouent un rôle important pour atténuer les risques pour la santé en temps de pandémie, particulièrement pour certains segments de la population.

Revenons sur la question du leadership. En contexte extrême, un leadership concentré au sommet ne peut que s’essouffler (Hannah & al., 2009) eu égard à la complexité des enjeux et à leur imprévisibilité en temps de pandémie; le besoin d’une diversité de leviers et d’expertises pour protéger la santé devient incontournable. Le gouvernement ou le système de santé doit être en mesure de mobiliser des acteurs à des niveaux inférieurs de gouvernance telle que la région ou la communauté. Ce leadership doit aussi transcender avec plus de détermination un ensemble de frontières entre secteurs, groupes sociaux, professions et champs de connaissances (Ospina & al., 2020). Ainsi, il faut que ces espaces d’intervention bénéficient à la fois d’un leadership pluriel s’adaptant aux enjeux qui se présentent et qui évoluent au gré de la pandémie et de ressources suffisantes pour intervenir efficacement. Les soins primaires renvoient à un modèle plus global qui ne se réduit pas, même s’il l’inclut, à une vision médicalisée de l’offre essentiellement orientée vers l’accès à un médecin de famille ou à une équipe interprofessionnelle souvent restreinte et s’appuyant sur des expertises exclusivement cliniques. Ces modèles sont insuffisants pour mener des interventions ciblées efficaces et pour répondre adéquatement aux besoins des populations dites vulnérables (Ouimet & al., 2015; Levesque & al., 2012).

De plus, les savoirs et l’expertise requis pour soutenir le développement d’un modèle de soins primaires capable de répondre adéquatement aux enjeux que soulève la pandémie sont nombreux. Ils renvoient à l’épidémiologie sociale, la sociologie, l’anthropologie, les sciences du comportement et de l’organisation ainsi qu’à l’économie pour n’en nommer que quelques-uns. Leur mise à contribution, au moment opportun, requiert une volonté et une sensibilité des pouvoirs publics à les mobiliser afin d’appuyer et d’outiller les instances locales, telles que la première ligne, le réseau local de services (RLS), la communauté, dans le déploiement de leurs services et de leurs interventions. Les collaborations entre ces différents univers ne sont rendues possibles que s’il existe une forme intégrative et plurielle de leadership permettant de penser des interventions dans toute leur globalité (Crosby & Bryson, 2010).

Cet appel pour un leadership intégratif et pluriel implique tout d’abord de laisser une place plus grande aux leaders des établissements de santé qui ne doivent pas se limiter à exécuter des orientations du gouvernement central. Nous référons ici non seulement aux cadres supérieurs, mais aussi aux intervenants qui exercent un leadership informel  et aux cadres intermédiaires qui peuvent assurer le relais nécessaire entre le sommet stratégique des organisations et les professionnel.les et intervenant.es directement impliqué.es dans la dispensation de soins et des services. Il implique aussi de créer des ponts plus structurants que ce qui existe actuellement entre la santé publique, les ressources du système de soins et les milieux universitaires susceptibles de s’engager dans des démarches collaboratives et innovantes d’intervention. Cela suppose aussi que la première ligne devienne un véritable laboratoire d’expérimentation pour penser et agir en faveur de la santé de la population.

De nombreuses initiatives ont été mises sur pied ici et là par les gestionnaires et les cliniciens de la première ligne pour adapter l’offre de services au contexte de la crise et soutenir adéquatement leurs équipes. Par exemple, dans plusieurs groupes de médecine familiales (GMF), le rôle de professionnels comme les infirmières cliniciennes, les pharmaciens et les agentes administratives a été redéfini de manière à optimiser l’utilisation de leur champ de pratique et de favoriser un meilleur travail de collaboration au sein des équipes. Certains cadres intermédiaires ont eu recours à la technologie pour planifier des rencontres d’équipe plus fréquentes, ce qui leur a permis de rester en contact étroit avec leurs équipes, d’être plus à l’écoute des difficultés vécues sur le terrain et de pouvoir réajuster le tir rapidement; le contexte de la crise ayant donné à certains une plus grande marge de manœuvre décisionnelle. Ces quelques exemples témoignent d’un dynamisme et d’une volonté d’agir mais restent limités dans leur portée s’ils ne sont pas intégrés dans un dispositif plus ambitieux et dédié à la poursuite de l’équité. Cela suppose une volonté et une aptitude chez les leaders politiques, administratifs et cliniques en place à collaborer avec de nouveaux acteurs qui sont des relais incontournables dans le développement des communautés et d’une offre élargie de soins primaires ainsi que dans la mobilisation étendue des savoirs. Une telle volonté doit aussi se traduire à terme par une disponibilité suffisante des ressources pour soutenir une action aussi ambitieuse que celle de travailler à réduire les iniquités en matière de santé en contexte de pandémie.

Références :

Crosby, B. C., & Bryson, J. M. (2010). Integrative leadership and the creation and maintenance of cross-sector collaborations. The Leadership Quarterly, 21(2), 211-230.

Ford-Gilboe, M., Wathen, C. N., Varcoe, C., Herbert, C., Jackson, B. E., Lavoie, J. G., … & Wong, S. T. (2018). How equity‐oriented health care affects health: Key mechanisms and implications for primary health care practice and policy. The Milbank Quarterly, 96(4), 635-671.

Hannah, S.T., Uhl-Bein, M., Avolio, B.J. & Cavarretta, F. (2009). A framework for examining leadership in extreme contexts. The Leadership Quarterly, 20(6): 897-919

Levesque, J. F., Pineault, R., Hamel, M., Roberge, D., Kapetanakis, C., Simard, B., & Prud’homme, A. (2012). Emerging organisational models of primary healthcare and unmet needs for care: insights from a population-based survey in Quebec province. BMC family practice, 13(1), 66.

Ospina, S.M., Foldy, E.G., Faurhurst, G.T. & Jackson, B. (2020). Collective dimensions of leadership: Connecting theory and method. Human Relations, 73(4), 441-463.

Ouimet, M. J., Pineault, R., Prud’homme, A., Provost, S., Fournier, M., & Levesque, J. F. (2015). The impact of primary healthcare reform on equity of utilization of services in the province of Quebec: a 2003–2010 follow-up. International journal for equity in health, 14(1), 139.



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